侯毅几乎和马云同时开始创业，当马云 1994 年在杭州创立第一家专业翻译社时，侯毅已经不顾家人反对，放弃了上海石化涤纶厂稳定的工程师工作，创立了上海金山本地第一个房地产中介公司和第一家自助火锅店。

1999 年，侯毅加入上海本土便利店品牌可的，担任供应链总经理，此后他加入京东，主导了京东自有仓储和物流中心 “亚洲一号” 的建设，操盘了京东 O2O 业务。

当他 2015 年离开京东，准备投身生鲜零售时，一个选择是自己创业，有绝对的控制权，另一个则是加入阿里，接受阿里管理，也得到大公司的资源。他考虑了两个礼拜，最终选择了后者，因为他追求的是 “更容易成功”，而非绝对的权力。

开出第一家店之前，侯毅曾为盒马模式能否跑通定下了一些必要条件：线上交易要大于线下、线上单店日均订单量超过 5000 单、App 不需要其他流量支持，能够独立生存、在冷链物流成本可控的背景下，实现可控范围内 30 分钟送达。

2016 年，盒马在上海浦东开出第一家门店时，成了网红景点：头上的悬挂链将后场的商品送到前场，波士顿龙虾现捞现做，适合两人一餐的小份蔬菜洗净封好。如果不想去门店，5 公里内手机下单，30 分钟就能送到家，这些今天生鲜超市标配的做法，最早是盒马在普及、推广。

作为消费升级的标杆，盒马上海第一家门店开业一年半后就盈利，并开始全国扩张。有机超市全食、会员制超市开市客这类零售新业态在美国的普及经历了至少 30 年，当一个新事物诞生时，往往会随着全民消费的习惯改变慢慢扩散。

然而，盒马 2017 年开始从上海走向全国时，中国大多数城市的消费水平都没有快速上升到上海的水平。

盒马为了找到适应不同城市、人群的门店形态，9 年时间里开出了 12 种业态，其中光是社区团购一个项目就投入超 10 亿元。

即使和全球零售巨头沃尔玛、开市客相比，盒马也是尝试业态最多的商超。侯毅说是 “为了研究客户价值，通过新的店把某一类客户的价值聚焦起来”。

在很多新业态初期，侯毅都会公开宣称，不会有更完美的模式，随后又放弃尝试一个新业态。用他的话来说，“做这些决策，想也是我一个人想出来的，关也是我一个人决定关掉的。”

2019 年在接受《晚点 LatePost》访谈时，侯毅曾评价自己的长板是超强的商业敏感性，短板就是重经营、轻管理。

创业前 5 年，盒马要解决的主要矛盾是如何在全国经营。早期盒马的思路是，因为各个地方生活习惯不同、生鲜不同，应该本地化经营，但门店铺到全国后，才发现怎么都打不过本地已经经营了几十年的超市。

2021 年以后，盒马确定了以总部创新产品为主，地方特色产品为辅的思路，并配合盒马邻里、盒马奥莱两个新业态开启了全国快速扩张。

那时的重点是扩张而非精细化运营。侯毅去年也曾在内部反思，盒马邻里这一社区团购项目 “走得激进了一点”，现在看来应该在一、两个城市跑通了再扩张。

侯毅曾在内部提过，如果不是在阿里巴巴，盒马很难长到今天这么大。阿里愿意为创新买单，因为 “创新是阿里巴巴的文化”。

2021 年，盒马成立 5 年后，面对经营压力和集团压力，侯毅开始踩刹车、降成本。

2022 年 1 月 1 日起，盒马关闭了所有招聘名额，开始梳理各个环节经营成本。

盒马的 IT 工程师团队从南京搬到了武汉，研发成本随之降低一半；门店的保安、保洁被裁撤了不少，门店管理岗位人员也需要走到一线负责实际业务；门店中台、地方采购、运营职能都被收归总部；原来的包装纸盒换成了塑料袋，现在消费者还需要为线上订单的塑料袋另外付钱。

2022 年一年，盒马经营成本降低了 5%，侯毅曾评价这一过程 “惊心动魄”。到了 2023 年 4 月，门店员工人数相较于 2021 年已经减少了 30%。2022 年四季度和 2023 年一季度盒马连续两季度实现了盈利。